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Hay gente que evita las desavenencias y en muchas organizaciones se rehuye a los desacuerdos como a la peste. Hay equipos de trabajo para los que un cortocircuito es, directamente, casi “el fin del mundo”.

¿Pero es realmente el conflicto algo a evitar, cuando se espera que las personas sumen valor, creatividad e innovación? ¿Y si fuera positivo? En la serie, la dinámica de Dr. House con sus asistentes médicos es de permanente disputa y recelos a la hora de diagnosticar. Pero el protagonista encuentra en esas disputas una fuente invalorable para la colaboración y los buenos resultados.

“Si un equipo está de acuerdo en todo, no tiene sentido trabajar juntos”, sostiene la especialista Liane Davey asegura en una nota en el Harvard Business Review. Una afirmación que va de la mano con la premisa de conformar estructuras con perfiles multidisciplinarios, con distintos orígenes y formaciones.

En tanto, varias investigaciones aseguran que la principal razón por la que las personas renuncian a sus trabajos se debe a una mala relación con sus jefes inmediatos. 

Un proceso de trabajo desordenado, donde existe el ida y vuelta y el intercambio de opiniones es muchas veces más eficiente que cuando todos piensan lo mismo. Por eso, hay que deshacerse de esas visiones idealizadas del trabajo en equipo, donde todos los miembros reman en perfecta sincronía. A veces, es necesario que un patito se salga de la fila para avanzar.

Colaboración y conflicto no son opuestos

El trabajo en equipo, entonces, no debe excluir la tensión y el desacuerdo. Por el contrario, debe sacarse provecho de ellos. Usarlos para mejorar las ideas, para exponer los riesgos y para lograr una mayor confianza entre cada participante.

El conflicto no destruye; es productivo y crea valor. La clave está en construir sobre las ideas de los demás.

En marcha

La idea de que los desacuerdos son un obstáculo está tan arraigada en nuestra cultura que resulta difícil aceptarlos como productivos. Aquí, algunos ejercicios para hacer que los conflictos dejen de ser un tema tabú:

  • Nada personal: Definir los roles y las funciones que cada uno cumple dentro del  equipo de trabajo ayudará a entender que el que disiente no está poniendo palos en la rueda, sino que está tratando de cumplir con sus objetivos de la mejor manera. Por ejemplo, si hay una reunión entre el sector de producción y el de ventas es probable que el primero quiera una mayor estandarización, control y eficiencia, mientras que el  segundo reclamará por mayor flexibilidad y personalización. Los representantes de estas áreas están en desacuerdo precisamente porque hacen bien su trabajo. Es necesario entender que el otro no está en desacuerdo conmigo porque le caigo mal o para molestarme. Está cumpliendo con su trabajo, no es nada personal.
  • Rasgos de carácter: Además de las diferencias que surgen de la función y el rol que cada uno ocupe, los miembros del equipo tienen distintas personalidades. Esto hará que tengan opiniones diferentes sobre decenas de temas. El ejercicio en este caso se basa en detectar cuáles son los rasgos de personalidad de la mayoría y, también, los de la minoría. Una vez identificados, es más fácil hacer que la facción más pequeña pueda ganar confianza y expresar sus opiniones en un debate.
  • Establecer reglas: Pedir al equipo de trabajo que defina cuáles son los comportamientos que contribuyen a crear conflictos productivos y cuáles son los que entorpecen el trabajo. También existen “juegos” o herramientas que fomentan la generación de conflictos productivos. Uno de los más populares es “Seis Sombreros para Pensar”, un método que ayuda a poner de acuerdo a personas que tienen puntos de vista aparentemente irreconciliables. Acá, un video para poner en práctica esta herramienta:

Foto: Shutterstock

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