«Coompetencia»: cuando colaborar rinde más que competir

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Campañas de marketing, públicos objetivos, marketing de guerrilla, posicionamiento, lealtad. El mundo del management está plagado de términos militares. Un fenómeno que se entiende cuando se estudia su desarrollo.

La teoría estratégica bélica data de hace milenios. Se cree que Sun Tzu, autor del célebre libro El arte de la guerra vivió entre el 722 y 481 a. C. Carl von Clausewitz, el fundador de la ciencia militar moderna escribió sus obras hace doscientos años.

En cambio, el desarrollo de teorías similares aplicadas al mundo de los negocios data de hace unas pocas décadas. Incluso la matemática, de la mano Emil Borel y John von Neumann, adoptó la palabra estrategia antes que las empresas.

Es natural entonces que el management haya incorporado tantas palabras pertenecientes a la ciencia bélica. Y también muchos de sus métodos y consideraciones. Sin embargo esta práctica puede traer algunos problemas de lectura/construcción de la realidad.

En el paradigma militar el otro es siempre un enemigo real o un enemigo en potencia. Todo lo que gane significa una pérdida para nosotros; la ecuación es de suma cero. La estrategia militar es la ciencia del conflicto. ¿Se puede aplicar esto al mundo de los negocios?

Sin dudas que sí. La historia reciente está llena de ejemplos de empresas que llevan a cabo este enfoque. Aunque muchas veces esta aproximación a los negocios rindió sus frutos, en la mayoría de los casos provocó costos innecesarios para las empresas y los consumidores.

La estrategia aplicada al management

En 1954 Peter Drucker publicó The practice of management, el primer trabajo sobre la materia que hace uso de la estrategia en el mundo de los negocios. Desde entonces los estantes de las librerías no han parado de llenarse de libros sobre el management.

Entre gurúes inverosímiles y trabajos realmente brillantes, se escribieron innumerables páginas sobre el tema. De a poco, la teoría del management fue separándose de sus orígenes bélicos y hoy nos encontramos con un escenario mixto. 

A la par que la profundización de ideas basadas en el conflicto, surgieron corrientes críticas cargadas de propuestas innovadoras. La Nueva Teoría Estratégica (NTE) es quizás una de las más interesantes.

Bajo estas miradas, que expandiremos en una nota futura, la estrategia ya no es la ciencia del conflicto sino de la articulación y la gestión del cambio. Además, como explicamos en nuestra nota sobre Teoría de Juegos, los escenarios en donde todos los participantes ganan son posibles. Y el que no lo crea que mire la película Una mente brillante.

Todo esto nos deja preparados para discutir el tema central de la nota.

Coompetencia

Si el local de al lado no es un enemigo, si la relación con el otro puede ir más allá del conflicto y los escenarios en donde todos ganan son posibles, ¿cómo debemos actuar? ¿acaso ya no existe la competencia?

Para nada. El local de al lado bien puede ser un competidor directo y, en parte, muchas de sus ganancias podrían ser tuyas. Pero lo que los nuevos enfoques sobre el management quieren hacerte ver es que muy posiblemente vos y tu competidor puedan construir una relación mutuamente beneficiosa. Sin dejar de ser competidor, sin siquiera ser demasiado amigos. Simplemente recurriendo a la coompetencia.

La coompetencia implica una dinámica de cooperación con otros jugadores del escenario. Tanto proveedores como competidores directos e indirectos o incluso empresas totalmente ajenas al propio rubro. La idea es que cierto grado de trabajo conjunto es más eficiente que el conflicto. Los interesados pueden rastrear su origen al libro Coopetition: a revolutionary mindset that combines competition and cooperation in the Marketplace, publicado en 1996 por Brandenburger y Nalebuff.

Como muchas otras ideas, la coompetencia no es esencialmente nada novedoso. Por ejemplo, históricamente los vendedores de cierto rubro buscaron agruparse geográficamente. Los beneficios (mayor caudal de público, entre otros) superan las desventajas (posibles ventas perdidas a favor del local vecino).

Pero no se trata de reinventar la rueda, sino más bien de cambiarla de lugar. De pasarla adelante, donde tiene mucha más influencia sobre la dirección que toman los negocios.

No es nada menos que lo que hacen los dueños de ciertos locales gastronómicos cuando aúnan esfuerzos para poner una zona de moda y aumentar sus ventas. Siguen siendo competidores, pero reconocen el valor de la cooperación. 

La coompetencia no es una práctica exclusiva de los pequeños negocios. Aunque sin dudas las relaciones son muy diferentes, la grandes empresas también lo hacen. Desde 2017 Samsung fabrica pantallas OLED para Apple, uno de sus más acérrimos competidores. Aunque parece que la relación está por terminar, es un gran ejemplo de dos organizaciones que saben reconocer cuando cooperar es más eficiente que competir.

Sin dudas que pasar de la competencia a la coompetencia (de la suma cero al todos pueden ganar), requiere de un cambio de cultura organizacional. Pero frente a una sociedad que presta cada vez más atención a la naturaleza de los vínculos que la componen, la coompetencia puede ser la estrategia del futuro.